组织惰性超越与大学校长治校
陈运超/重庆工商大学
摘要：本文从研究组织惰性的视角，论述了组织惰性与变革间的关系，研究了大学组织惰性的基本特点，提出了大学校长治校过程中超越组织惰性、实施大学变革的基本策略。
关键词：组织惰性 大学管理 院校研究 大学校长
大学的每一个进步都是一次次变革的结果，而变革的成效总凝聚着大学校长超越组织惰性的种种努力。大学校长对大学的领导实际上就是推动大学成功实现变革的过程。因此，可以说，大学校长的领导就是变革大学的过程，也是超越大学组织惰性的过程。研究大学校长治校就必须研究大学校长推动大学变革与克服组织惰性的关系，即，如何认识并把握大学组织惰性的基本特点，怎样超越大学组织惰性等问题。认识这些问题有助于深化大学校长治校规律的认识。
从目前的研究看，研究大学校长问题的成果很多。但是，从组织惰性的视角，研究大学组织惰性、大学校长变革问题的成果还很少[1-2]。在这些有限的研究中，研究内容也主要集中于组织惰性的一般论述，而对大学组织惰性的基本特征涉及很少；同时，从大学校长治校的角度，研究如何克服大学组织惰性以推动大学变革方面的成果更少。有鉴于此，本文开展这方面的研究对于大学管理、大学校长治校的研究具有积极意义。
文中“惰性”是指组织保持原有特征的一种属性，是满足现状并不愿改变现状的状态，是保持既有发展模式并不易随着环境变迁而作适时调整的现象，表现出维持传统的“保守”、抗拒变革的“懈怠”与适应变化的“迟缓”。
一、组织惰性与大学变革
组织变革就是超越组织惰性，进入新的生存状态的过程。组织惰性是组织成长的伴生产物，组织变革就是要趋利避害地超越组织成长过程中的固有惰性状态，实现新的跨越，获得新的生机。关于组织惰性，组织理论的研究已有较多成果[3-6]。本文拟概略论述组织惰性与大学变革的一些特点。
组织惰性与组织的发展战略、组织结构、组织制度与文化紧密相关。组织以组织成员间相互协同为基础，组织的协同又以组织发展战略为前提、以组织结构、制度和文化为基础。组织发展战略直接决定着组织惰性的强弱。急进的战略需要并造就变革性组织，其组织惰性就弱，就更容易超越。组织结构一旦形成，就表现出超稳定性，其稳定程度直接决定着组织惰性的大小。组织的变革要求相应的组织结构再造，组织再造的过程也就是超越组织惰性的过程。组织制度是组织对历史发展模式的固化与经验的总结，是传统的凝练，是过去状态的适应，而对新环境表现出制度的刚性。实施变革目的就是要建立非常态下、非传统状态之下新的制度，为新的变革提供制度性支撑。组织文化传统直接与组织发展的历史尤其是组织起始状态紧密相关，起始状态的组织领导人直接影响组织后续文化。文化的变形性与开放性直接影响组织惰性，开放的文化更容易吸收新的信息，更包容其它文化的存在，更愿意学习其它文化的优势，更愿意改变自我，更容易获得重生，更可能取得竞争的主动。
组织惰性与组织寿命、组织规模、组织复杂程度成正比。组织惰性滋生于组织不断成长的过程之中。组织是由一个接一个的成功累积而成。组织越是成功，垄断地位越明显，领先水平越高，组织往往就更加不思进取，表现出更加明显的组织惰性。组织寿命代表了组织的生存能力，表明组织所取得的辉煌成绩更让组织及成员引以为自豪，自豪很容易演变为自满，当自满的氛围笼罩组织的时候，组织惰性就到达了峰值，也是最难进行变革的时候。当组织发展壮大之后，组织的正规化程度提高了，组织的结构稳定了，组织的文化固化了，组织的规模扩大了，组织惰性随之增大。组织的成员被凝固在一个个指定的位置，组织领导人很难像起家时那样“随心所欲”，组织成员也很难像当初那样“亲密无间”，整个组织也很难像打江山时那样“随机应变”。组织越来越难以沟通，越来越难以协调，越来越愿意保持现状。因此，要变革像大学这种规模较大的组织比要变革一个规模小的组织更不容易。当组织演进为一个复杂组织的时候，组织的差异性提高了，组织实现步调一致的能力就弱化了，亚组织的小集团利益增加了，亚组织抵抗组织的能力也提高了。组织实施变革就是要逾越亚组织的抵抗，消除藩篱，实现组织再造。因此，大学这种复杂组织其组织惰性就会比其它组织明显。
组织惰性主要来源于组织基层。组织惰性就是组织改变的能力，或者说组织对变革的抵抗能力。这种能力分别来自于组织上层与基层。组织变革是组织上层推动整个组织实现改变的过程，组织上层认识改变之必要性，统一这种认识的过程也是克服上层组织惰性的过程。上层组织实现这种改变受制于自身的认识水平和能力，更受制于来自组织基层的阻力。由于认识能力、对外界的敏感度和自身利益的维护，庞大的基层组织更难接受来自上层的“指手画脚”，尤其是管理层专业化和阶层化程度很高之后，组织内部形成了管理层与被管理层之间的对立，基层容易怀疑上层对变革的诚意以及变革所带来的好处，自然会抵抗组织变革尤其是革命性的变革。尤其是大学这种底部沉重的组织，其基层力量更加强大并难于“摧毁”。
组织惰性还与环境的稳定性与竞争性相关。环境越稳定，组织往往也更加稳定，缺乏主动改变环境并超越环境制约的主动性。在环境以不确定性为主题的时代，组织往往也是以变化为主题的存在方式。竞争性激发创造性，创造性来源于组织的不断改变，不断改变源于不断对组织惰性的超越。大学在竞争性方面没有其它组织显著，因此起组织惰性往往也比其它组织显著。
综上所述，惰性是与发展相对的一个概念，是对发展与变革造成的阻力。惰性的存在有利于组织的稳定，但不利于组织的发展；有利于组织有效率地保持现有状态，但不利于组织开创新的生存空间；有利于组织有序地运行，但不利于组织面对新环境实现新的变革。组织的发展实际就是组织不断超越其惰性、实现组织变革的过程。相较而言，大学是一个以惰性强大而著称的“自以为是”的保守组织。大学的发展就是不断变革以克服组织惰性的过程。因此，超越组织惰性是成功进行大学变革的前提。
二、大学组织惰性特征与大学校长治校
作为文化传承组织和精神策源地，大学与生俱来地具有保守性，也可以说保守性是大学的生命特征。英国著名高等教育学家阿什比指出：“任何类型的大学都是遗传与环境的产物”[7]。有了大学的保守性，才会使得大学在稳定中发展。大学的组织惰性就是来自于大学的这种天赋。作为一类以保守著称的组织，相对其它组织而言，大学的组织惰性更为显明。认识大学的这种组织惰性，才有利于按照大学发展规律设计和推动大学向前发展，才会对大学的变革持合理的期待。因此，认识大学组织惰性对于研究大学校长的治校规律具有重要意义。大学组织惰性的主要特征有：
组织文化学术传统形成的显著文化惰性。文化传统主要体现在组织功能定位形成的文化品性、大学组织自治的文化封闭性、以及为知识而知识的纯粹价值观。作为教育组织，大学的基本任务就是传承人类认识世界与改造世界所获得的成果，体现出强烈的向后看的历史性特征。大学的重要使命就是储存、传递和创造人类文明。大学的这一使命赋予了大学保守的文化品格。无论是最初为社会培养牧师、律师、医师，还是今天为社会培养的各类专业人才，无不主要是利用人类的既有知识遗产，通过教授的方式传递给来者，并通过来者的成才实现新的社会发展。源于大学行会组织传统的大学自治，有利于大学按照知识的逻辑顺序地发展，但并不利于大学顺应时代与环境变迁而参照政治与市场的逻辑变革性地展开。为知识而知识的大学价值观，有利于大学更加关注知识领域的真理追寻，而容易忽视知识之外世界的丰富性与复杂性。这种向后看、向内看的组织特征，造就了大学对新社会形态的自然不敏感甚至抵触。正因为此，大学在历史长河中，对新理念催生的文化变迁在接受时总是缓慢的。大学功用从教学向研究、社会服务综合发展之后，大学的文化品性增添了新的元素，研究要求的创造性、社会服务要求的社会适应性，弱化大学惰性的刚性。所以，今天的大学更加容易改变自己，更加愿意以社会文化旗手的身份引领改革。
超稳定的组织形态固化大学的结构性惰性。在大学发展的历史长河中，大学的组织结构逐步按照知识的逻辑以知识领域划分门类，形成了以学系为主体设计的组织结构。受科层化组织设计理念的影响，现今大学按照工作领域划分职能机构的行政管理结构逐步稳定。因此，大学的组织结构实际上由按知识领域划分的学系结构与按行政工作领域划分的科层结构两部分组成。这种结构是遗传与变异的结果。但这种结构一旦形成所表现出的稳定性是超乎想象的。今天的大学在结构上很难看出与几个世纪以前的大学有多大的区别。一方面，这种稳定性结构有利于知识的高深性发展和向纵深领域的升华，也有利于行政管理的专业化。另一方面，这种稳定性结构又阻碍着知识需要综合的一体化，弱化了认识世界的整体能力，使得大学变得越来越狭隘，知识变得越来越狭窄。同时，也阻碍着行政管理的协同和对学科综合化的强力支持。因此，大学组织结构在固化大学传统所升华出优势的同时，又阻碍着大学的继续更新，表现出对大学发展的阻隔。
垄断性组织存在内生出明显的组织惰性。从一开始，大学便是知识组织，以传承知识和追求知识为己任。知识的高深性成为与其它组织相区别的主要特征，也成为其它组织进入高等教育行业的主要障碍，自然也成为大学组织存在的保护伞。保护伞对于组织的生存有利，但不利于组织的进化。因此，有人批评大学是社会改革最后的堡垒。同时，由于知识的公益性以及明显的面向未来的长期性，高等教育产业化特征并不像企业组织那样明显，高等教育市场竞争对大学的影响常常是滞后的且并不是致命的，大学竞争的展开总是在系统内部，即使有利可图，其它组织进入成本以及运行成本也很高。因此，不管在那个国家或地区，大学的数量并不像企业组织那样大起大落，表现出强烈的稳定性。这种组织垄断一方面有利于大学清静寡欲地追求人类的精神价值，另一方面会滋生出大学显著的组织惰性而阻碍变革。
缺乏权威决策与强势推动的组织特征滋生组织的机制性惰性。马奇(James G. March)等研究认为 [8-10]，教育组织并非像人们所想象的那样，它有统一而清晰的目标、明晰的技术线路、规范的程序，每一问题与答案间都存在唯一的适切联系。而其真实情形往往出人预料，目标模糊是学术组织的主要特征之一。在马奇的理论视角下，教育组织内部的无序远甚于有序，人员、机构间的联系松散，被组织称之为“松散联结的系统”、“有组织的无序状态”。其特征是：组织目标不明确，组织管理的手段和程序不清楚，组织中不同机构间虽然存在联系但相互间的影响比较小，机构和成员有相当程度的自主权与独立性，组织结构不确定，权力结构越复杂模糊其组织内部运作就越无序，专业人员需要依据自己的判断来从事教学而非按照管理者的命令去工作，组织管理中参与者的流动性强且很难明确各自的责任，组织对外部信息的把握具有不确定性且决策过程模糊，组织的决策是无计划的决策，更加强调分权优势等。大学组织内部权力分散而不清晰、大学组织管理层次结构不规则，大学组织目标的模糊性、权力结构的复杂性和不清晰性，决定了这一组织层次体系不可能形成有机的、规则性的决策结构。缺乏权威决策与强势推动的组织特征使得大学组织难以形成整体一致的氛围，难以达成一致的决议，每一分子都是自我的领导者和思想家，都不愿接受来自他人的“规劝”和“游说”、上层的“调控”和“指挥”。加之，大学组织“底部沉重”的特征，来自基层成员对变革的抵抗更加强烈。因此，这些滋生出的机制性惰性成为改革的巨大障碍。
大学校长在大学发展过程中到底扮演什么样的角色？无论从历史的发展看，还是从现实出发，大学校长要有所作为，必须在先进理念的指导下，通过实践把治校理念变为现实的成就。而治校的这一个过程实际上就是大学校长推行变革的过程，就是不断超越大学既有生存状态下组织惰性的过程。大学校长对大学的领导主要体现在成功推动大学变革的程度上，大学校长的变革实质就是超越组织惰性、克服组织惰性的消极影响的过程。所以，研究大学校长治校在很大程度上就是研究大学校长克服组织惰性，通过成功实现变革，贯彻大学校长治校理念的过程。
三、大学校长治校的变革策略
根据对组织惰性以及大学组织惰性的上述研究，大学校长治校就是通过一定的策略不断克服组织惰性的过程，其策略的有效性直接决定着治校的有效性。大学校长治校成功与否实际上就体现于大学校长变革策略选择与实施的效果。下面论述大学校长治校的变革策略。
打造权威集团，坚强领导核心。由于大学组织的分散性、缺乏权威决策与强势推动的特质，大学校长要贯彻治校主张，实现对大学的变革，必须首先超越这种特征滋生出的机制性组织惰性。现代大学无论在规模上还是其复杂性都显著增加，大学校长采取“无为而治”的时代已经一去不复返了。因此，要推动种类巨型的保守性组织的变革、超越其组织惰性，首先必须打造权威领导集团，通过坚强的领导核心对整个变革过程实施有力的领导。
自然，这种领导核心的打造并不是建立在强制与高压的基础之上，而主要是通过理念的引领、人事的调整、思路的重构而展开。理念的引领就是大学校长首先要把变革的思想通过领导核心浸润于整个组织，通过与组织的良好沟通，克服思想的分散性。然而，这种思想的引领并不是一个自动的过程，必须首先在核心领导层上率先达成一致，使核心领导层成为治校理念的示范者、宣讲队、播种机，并通过核心领导层在组织内部不断形成并泛化领导核心，最终把治校理念蔓延于各个亚组织。在这个过程中，要根据大学组织“言论自由”的民主习惯，对死心塌地的反对者要予以“辩驳”，逐步把变革的观点提升为主流的言论。适时进行人事的调整，对“顽固不化”者予以必要更迭也是重要的策略。
只有理念是不够的，大学校长还要在理念的指引下，提出明确的思路，把理念化为一个个可执行的举措与步骤，并通过领导核心与各类亚组织和利益相关者进行深入有效沟通，化整为零，各个击破，分步推动，逐步放大领导核心的力量，形成众多的微核，推动变革。
实施迂回战略，寻找示范代理。由于大学的组织特征，很难采用急进的行政措施来克服组织惰性。当大学原有结构固有的组织惰性难以克服时，变革的一个基本策略就是迂回，跨越难以攻克的堡垒，绕开变革的绊脚石，开辟新的战场，通过在新战场取得的胜利，获得自信并把新胜利作为变革的示范，推而广之。回顾在大学发展的历史进程之中，无疑这些都是很成功的变革措施。当在大学中很难全面推行的变革，可以先绕开原有结构，暂时规避其惰性，而采用新的理念，设立新结构，设定新机制，建立新组织。如成立新型学系、组建新的研究中心、建立专门的项目小组等等，并通过赋予这些新的小型组织以特殊的使命（包括理念的、自主权利的、财政资源使用的、政策的），培土施肥，使之开花结果，培育这样的新型组织成为变革的示范。在此基础上，采取迈小步、步步为营的策略，逐步放大这种示范效应，用事实说话，让不思进取者看到但得不到变革的益处，让怀疑者打消顾虑，让实施者尝到甜头，组织惰性就会逐步消解于变革之中。
借用外部力量，打破内部平衡。内部的力量对于变革来说，有时是很强大的，特别对于大学这类难以采用行政力量强力推行的组织来说，内部惰性需外部力量来推动，逐步打破已有平衡，化解组织惰性对变革的阻拦。可资借用的外部力量至少包括：来自政府的力量、来自市场竞争的力量、来自利益相关者的力量、来自外部已有成功组织的示范力量。
来自政府的力量主要是指政府制度上的变迁、政策上的引导、法律上的规定、资源上的调控、舆论上的烘托。这些变化直接影响大学的发展与生存，是大学校长推动变革的尚方宝剑，也是大学校长变革的重要“借口”。但是，往往有所作为的大学校长所要推行的变革总是超越现有体系与框架的“新政”，政府的力量在此时无疑还很“软弱”，难以支撑大学校长变革的推行。因此，大学校长在此时，如何推动历史发生向有利于大学校长变革的转折，大学校长就不只是克服内部的组织惰性，还必须跨越组织外部的惰性，通过各种有力的办法营造有利于自身变革的环境，争取政府在变革方面的支持，打造并获得尚方宝剑。
市场竞争是大学尤其是现代大学进化的主要推手。这种力量正在成为大学校长推动大学变革的主要力量。大学校长作为联系内外的纽带人物，对外界市场竞争的惨烈最先感知，对竞争的信息最先获得，对竞争的机会最先捕捉。但是，大学校长只有把所获得的这些来自市场的了解全面而适时地传达给大学全体成员，让大学组织尽快感知来着市场竞争的无形力量，并在感知中接受改变。关于市场的力量，大学校长应特别重视借助竞争对手的力量给变革带来的示范效应与已经显现的益处。竞争对手的力量包括竞争对手的成功经验、新的理念、新的举措等等产生的变革结果。大学校长借用对手之力实施自己的战略，推行自身的主张。
超越象牙塔的现代大学已经与外界高度相关，利益相关者成为一支推动大学变革的强大力量。大学校长如何有效引导并善于利用这支力量向有利于大学变革的方向发展，成为超越大学组织惰性的一项基本策略。在众多利益相关者之中，毕业生雇主、学生与校友及其家长最值得重视，他们与大学的每一个成员几乎都有直接或间接的联系，他们的力量最容易被大学组织感知，最容易获得组织的一致认可。因此，大学校长须与这些群体保持良好的沟通，一方面获得他们的意见与建议，吸取养分；另一方面把自己的主张传达给他们，并通过他们传达给大学成员，把大学校长自己的变革主张“伪装”成外部的力量，以此化解内部的惰性。
善于利用来自外部已有成功组织的示范力量推动惰性变革。大学尤其是历史悠久的、取得良好成就的大学，容易躺在已有成绩的温床上，惰性十足，对新的变革尤其是与自己过去成功经验不相同的变革总是持怀疑态度。在这种情况下，外部已有的成功示范力量非常重要。此时，大学校长的基本策略就是发动组织向成功组织学习，考察他们的得失，唤醒组织的自觉，在模仿中创新。
制造生存危机，催生变革涟漪。惰性来自于人的自然属性，组织惰性来自于组织对现状的满足和缺乏足够的危机。没有危机，就没有改变自己的动力。因此，大学校长应善于“引狼入室”，训练成员在追赶中奔跑。这就是要适时地制造危机。制造危机可以采取信息性、比对性、预测性策略。
大学校长为组织成员提供最新信息，让他们随时感知外面世界的精彩，感受外部环境的变动不拘，从而吹皱平静的心理港湾，思量变革的必要。大学校长需采用让事实说话的策略，不时地比对组织及其组织成员，在比对中找到差距，正视差距，用差距所产生的势能减弱组织惰性的阻力，在差距中描绘新的愿景，实施新的变革以缩短差距。同时，大学校长要成为一位优秀的预言家，适时预测社会发展之态势，展望科技与社会发展之方向，并让这些未来的走向点燃大学组织前进的火炬，逐步形成燎原之势。大学校长还应为组织成员预测每一项改革举措本身可能给大学带来的益处，让组织成员满怀信心，打消对变革给组织及成员可能带来利益伤害的顾虑。
改变激励方式，营造创新文化。现代大学生存在一个发展加速、竞争激烈、变化成为主题的时代。如果在过去的时代，大学可以以更多的保守自居的话，那么现代大学更多地应该以创新自荣。因此，营造创新文化成为大学校长超越组织惰性的重要策略。变革是有风险的。风险意味着代价。代价需要有效激励予以弥补。因此，建立有利于大学校长变革方向的激励机制与配套制度体系成为大学校长克服组织惰性，实施变革的基本策略。
由于大学校长处于行政顶端，可以较方便地提出修订校规议案，可以较方便地动用所掌握的资源激励变革的人和事，激励一些先知先行者追随自己，让他们成为变革的领跑人，并不断奖励追随队伍的新加入者。大学校长激励变革的方式可以是资源使用上的优先权，可以是实施变革过程中赋予的更大自主权，可以是对克服风险而不断进行探索可能存在的对失败的宽容许可，可以是变革开始时和成功后所赋予特殊名誉的荣耀，也可以是示范效应所带来的光荣感。与此同时，大学校长还须及时把形成的变革经验转化为组织文化，形成创新的习惯，凝固成组织传统，建立学习型、创新性组织，把变革常态化。
参考文献
1.郑丽娜、张丽珍.大学变革中的组织惯性分析[J].浙江师范大学学报(社会科学版),2007(6):101-103
2.张维娜.大学校长的教育理念与大学发展.太原师范学院学报(社会科学版) [J]2007(2):127-128
3. Huff, J. O., Huff, A. S., Thomas, H．Strategic renewal and the interaction of cumulative stress and inertia[J]．Strategic Management Journal，1992(Special Issue):13
4.任凤玲、彭启山、崔城.组织惯性的影响及对策研究[J].统计与决策,2005(2下):139-140
5. Hannan, M. T.，Freeman, J．Structural inertia and organizational change [J] ．American Sociological Review，1984 (49) ：149—164
6. 王龙伟、李垣、王刊良.组织惯性的动因与管理研究[J].预测,2004(6):1-4
7.[英]阿什比.科技发达时代的大学教育［M］.北京:人民教育出版社，1983:7
8. Cohen, M. D.& March J. G.. Leadership and Ambiguity: The American College President [M]. New York: McGraw-Hill Book Co. 1974:3
9. Trow, Martin. Comparative Reflections on Leadership in Higher Education [M]. in Altbach, Philip G. and Berdahl, Robert O. Higher Education in American Society (Revised Edition). New York: Prometheus Books. 1987:277-295
10. Robert Birnbaum. How colleges works[M].Jossey-BassInc.Publishers,1988:3-4;12;22
（文见《教育发展研究》2009年第12期，正式发表时有所修改和调整）