私立高校产权调整的新制度经济学分析——基于广东省X学院的个案研究

私立高校产权调整的新制度经济学分析
——基于广东省X学院的个案研究
张宏博/广东广州番禺职业技术学院

摘要：本文结合私立高校产权被动调整型的个案研究，基于新制度经济学的现代企业契约理论、产权理论与人力资本理论，深入剖析了现阶段私立高校产权调整的必要性与紧迫性，论证了在私立高校这种“特殊的企业”中，举办者单独享有学校控制权实际是一种低效率的制度安排。

关键词： 私立高校产权 产权调整 控制权

文献标识码：B

基金项目：2008年度广东省教育科学“十一五规划”项目（08JT081）中国私立大学有效经营的制度研究

 

本文将结合广东省一所私立高校产权调整的个案研究，在新制度经济学的现代企业契约理论、产权理论与人力资本理论的结合点上，探讨私立高校在创办时由非人力资本获取初始剩余控制权的制度安排，在发展到做大阶段后可能成为导致内部交易成本剧增的主要原因。

一、概念的界定与问题的提出

笔者借鉴现代企业的契约理论，首先，将“私立高校”定义为参与教育活动的组织与个人（利益相关者），即各教育产权主体，为了实现各自产权价值最大化，通过学校的财产（客体）进行产权交易而结成的一张“合约网”。由于有限理性、机会主义以及信息的不对称等原因，则合约必是不完备的。进而，参照现代企业理论，将由于教育合约的不完备而导致的剩余产权，界定为私立学校所有权，包括剩余索取权和剩余控制权。关于学校控制权，本文借鉴周其仁、杨瑞龙等人的观点，采用控制权而不是剩余控制权的概念¹，将控制权理解为对学校经营有关事项的重大决策权。控制权可以与财产所有权结合，也可以相分离。因此，本文所谓的“学校所有权”就是指剩余索取权与控制权。而且二者的关系中，更强调控制权的主导作用。从这个意义上说，“私立高校所有权”更多地是指学校的实际控制权，而对学校控制权的分享才是真正的学校所有权分享。²

观察发现，多数私立高校在创办初期，由于产权界定需要成本，各种财产权利没有、也不可能完全清晰地界定而被置于“公共领域”。³而且依据《民办教育促进法》、《社会力量办学条例》等法律法规，举办者对于学校控制权具有绝对优先权，所以大部分中国的私立高校初始产权的安排呈现单边性，采取的是“董事会至上”治理机构。但近年笔者发现，越来越多的私立高校对产权的初始安排提出了调整的要求，笔者为了分析这种由于人力资本专用性而导致的控制权让渡过程及其可能的均衡结果，曾在2007年撰文，通过构建一个简单的“三人学校”博弈模型，⁴在理论上论证了特殊人力资本导致出资者被动让权的过程及可能的均衡结果，指出私立高校这种“特殊的企业”中，举办者单独享有学校控制权实际是一种低效率的制度安排，本文将结合私立高校举办者被动调整型的产权调整的个案，进一步对此加以实证研究。

二、民办高校产权被动型调整的个案剖析

笔者从1998年至2007年间，曾供职于广东一间独立设置的省属民办普通高等学校（以下简称“X学院”），创立于1993年，1998年在国家教育部正式备案。2002年通过了该省高职高专的办学条件合格评价。2005年3月，在通过了全国高等学校设置评议委员会的评审后，经国家教育部正式批准同意，由专科升格为本科院校。

从表1可见，X学院筹办时期，启动资金主要依靠校友捐款，⁵后期主要依靠学费滚动和银行贷款。此外，当地政府及其有关部门给予了多种形式的扶持和资助。在校友的鼎力捐助和政府的支持配合下，较顺利地度过了私立高校最艰难的白手起家的“创业阶段”，⁶开始步入私立高校的第二个快速发展的“做大阶段”。

	2001~2002学年度		2002~2003学年度		2003~2004学年度
	收入金额	占总收入比例	收入金额	占总收入比例	收入金额	占总收入比例
学费收入	4231.22	90.12%	5420.08	57.84%	7543.10	47.13%
捐款收入	100	2.13%	537.45	5.73%	206.63	1.29%
银行贷款			3000.00	32.01%	7500.00	48.86%
经营收入	363.69	7.75%	413.92	4.42%	756.78	4.73%
总收入	4695.41		9371.45		16006.51

	2001~2002学年		2002~2003学年		2003~2004学年		2004~2005学年		2005~2006学年
	学费 标准	在校 生数	学费 标准	在校 生数	学费 标准	在校 生数	学费 标准	在校 生数	学费 标准	在校 生数
专科	11000	3989	11000	4933	12500	6398	12500	8253人 艺术类学费15000	12500	9501
本科	无		无		无		无		15000	721
学费	4231.22万元		5420.08万元		7543.10万元		11282万元		14000万元

像X学院这样创办于上世纪90年代的私立高校，近年大多进入了做大阶段。因控制权回报必须“长期在位”，一般情况下，举办者均希望以长期在位来保持学校控制权，所以 “出资者主动调整型”的产权调整尚不多见，但在实践中，私立高校的出资者也可能在某一时期出于一定的内外压力，而被迫让渡手中的控制权。⁸

第一，举办者多以长期在位来保持学校控制权，举办者被动调整型的产权调整仅在特殊情况下出现

以X学院为例，2001年开始正式申本，2003年广东省组织了省评估专家组进驻实地考察，在肯定办学10年取得成绩的同时，也提出了包括理顺法人治理机构、物色真正称职的院长实行院长负责制等建议。举办者为了完成“升本”重任，开始物色第四任院长的合适人选，并着手调整治理结构。当地一所公立高校的退休校长作为第四任院长在2003年到任时，由于把握了学院力争由专科升格本科高校的关键契机，凭此谈判砝码和其谈判能力，不但争取到了在两年任期内实行年薪制的激励机制，而且在其任内真正分享到了学校控制权。

根据X学报，“在2003年，董事会经过认真研究，决定将原来董事会领导下的院务委员会负责制改为董事会领导下的院长负责制。为此，某院长（指第四任院长）到任后第一件事就是以此为切入点，在进行调研和协商后提出了学院组织结构、议事程序的改革。⁹”对此，X学院2004年准备提交教育部专家组的升本评估材料中的《学院章程》¹⁰对于“院长与院长办公会”有如下的规定：

第二十八条 学院的行政及教学管理实行学院董事会领导下的院长负责制。院长职权包括：（七）向董事会提请聘任或提前解聘副院长和财务负责人；（八）向董事会提请任免助理院长、各处室、系、部、中心的负责人及其其他各级干部；（九）聘任或解聘各级教师；依照有关规定拟定受聘人员工资待遇；（十）管理、使用经董事会审定设立的院长基金；第二十九条 学院设立院长办公会议制度，院长负责审议学院日常教学与行政管理工作。第三十条 院长办公会议由院长、副院长、助理院长、学院办公室主任共9至11名组成。

但是，到了两年之后的2005年，当申办本科这一阶段性任务完成之际，校董之间围绕学校控制权又展开激烈争斗，最后以高层管理团队几乎全军覆没而宣告了利益相关者分享控制权的终结。

即便如此，在举办者被动调整型的产权调整的两年期间，X学院的经营绩效与学校声誉乃至教学质量在2005年都取得突破的进展，我们可以从表3述职报告¹¹中对比数字略见一斑：

内容		2003年9月	2005年9月	备注
学院规格		普通高等学校专科	普通高等学校本科	2005年3月9日批文
学院规模		4398	10200其中720名本科生
图书藏量（万册）		27.25	59.93
固定资产（万元）		14452.87	17997.57
教职工人数		815	1224	含勤杂工、饭堂与后勤公司
专任教师数		340	550
其中：教授		32	40
副教授		90	125
博士		7	6
硕士		98	159
校舍建筑面积（M²）		126936	260383
实验室		28	40
科研工作	校内立项 省级立项 国家级	4	131 7 3
教材编写		建校来累计：7	两年来：21
学科(系)建设（个）		7	8	增加了一个系部及软件学院
专业建设总数		18	44
其中：本科专业			6

第二，在做大阶段私立高校的举办者与经营者围绕学校控制权的博弈，是导致内部交易成本剧增的重要因素

校长类似于企业中的经理，担负着学校经营的“计量和监管”的职责。由于本身产权原始界定的模糊，加上中国民办高校的举办者有些并不是完全的或真正意义上的出资人（如有部分的社会捐资、国家的无偿土地调拨等），所以，往往在办学者（指校长层的高级管理者）“了解、体会”到他们因掌握控制权所获得的“巨大回报”后，开始质疑由“董事会”所垄断的“控制权”。

笔者分析“X学院成立十周年大事记”发现：该学院院长平均任期多是三、五年，办学10年间换了四任院长；学校有时甚至每隔几年就换掉学校全部的最高层次的行政团队，如1999年和2005年这两次均是换掉大部分的院级领导班子，即平均不到三年来一次大换班。

私立高校现行内部治理机构的大多逃不开一个悖论：“弱管理层”虽然校董双方可以较长时期内保持相安无事时，但是往往经营绩效难令人满意；而“强管理层”必定在一定时期开始围绕控制权“再分配”与董事会进行各种“讨价还价”，并常因谈判破裂而给学校组织带来两败俱伤的后果。在校董分离型私立高校中，常见的现象是：董事会为了寻找一个合适的校长，往往煞费苦心、不惜血本，刚找到时，相见甚欢甚至相见恨晚，但好景不长，往往短暂的“蜜月期”一过就开始貌合神离。双方关于“分享控制权”的谈判破裂之时，往往就是“地震”再次发生之日了。而且，由于教育活动是一种团队合作，这种地震往往“余震”不止，可能波及学校高管层管理者。

X学院的第四任院长依然未能逃脱这种“宿命”。虽然该校到2005年9月，学院提前达到了万人大学的办学规模，其学费收入亦于2004年首次突破亿元大关（详见表2），但是，学院升本的任务一完成，控制权再度被“回收”，第四任院长勉强支撑到合同期满，不欢而散。“董事会领导下的院长负责制”，随着其离任，再次退出了X学院的历史舞台。

实际上，X学院内部治理结构的反反复复、一波三折，在国内的私立高校，特别是校董分离型私立高校中具有相当的普遍意义。校董之间争夺的焦点就是学校控制权。从这个角度，就不难理解为什么私立高校内的各种权力斗争激烈的原因，也更能说明产权改革的必要性——产权改革的核心就是承认人的价值。产权问题不解决，内部斗争就难以避免，而且会反复上演、愈演愈烈。

第三，少数高层管理者可能因激励机制缺失或激励不到位，而将“监管者特权”作为反替代激励机制

在X学院，不但校长的任期大多很短（两、三年居多），而且，高管层的稳定性也不高，但高管们虽然在一家学校的任职时间都不会很长，也大都离不开私立学校这个“圈子”。私立高校中的高管人员长期乐意接受私立高校明显偏低的显性报酬 而不选择 “另谋高就”，是一个值得深入研究的问题。众所周知，目前中国私立高校，哪怕是那些位于经济发达地区的私立高校，不论从当前收入待遇，还是未来保障，跟当地的公立高校同类的管理类人力资源相比，不但没有优势，反而有相当的距离。按照“经济人”的假设，这些人选择担任私立高校的监管者，不可能为了一个没有明显竞争力的收入待遇而甘愿承担如此繁重的监管教育产品“剩余生产”的责任。而没有稳定的退休金，也决定了他们不敢像离退休校长那样与举办者进行控制权“明争”的讨价还价，如此，“暗取”部分控制权，可以是一种选择。

对此，可以借鉴周其仁提出“监管者特权”的概念——即管理层凭借管理职务获取私人利益，它使监管者得到物质的和非物质的、实物的和货币的额外好处。如果私立高校延续古典企业的企业模式，进入做大做强阶段后管理者在现行的激励性契约仍然无法增加对自己的激励，而他们实际上控制着私立高校的生产，监管权很容易畸变为“监管者特权”——监管者自发地追逐经济剩余权变得不可遏制时引起的一种‘反替代’激励机制¹²。如果这种分析是事实的话，就不难理解为什么私立高校的一些高管始终“游走”于“圈内”了——在私立高校，虽然显性收入不高，但可能通过在职消费、收受好处等控制权收益来激励自己。

围绕攫取部分控制权的内部斗争，往往一些“有本事”的管理者摸透了学校老板的思维定势是“宁愿假设自己的员工都在坑学校”，所以就算这种内部斗争会加大学校运行的组织成本（也可作为老板的监管成本），老板不但会容忍，有时甚至鼓励——正好需要下属之间的相互打“小报告”，这样他才能明察秋毫， 掌握全局。由此，制度、组织和机制的问题，又变成干部个人的道德问题，并引发无穷尽的“斗争”。那些肯冒道德风险、能充分利用监管者特权的人，乐于在如此复杂的环境中继续周旋下去，并能攫取到自己满意的控制权收益；但对于不甘、不愿的管理者而言，似乎主动转型就是一种明智的选择了。近年的高校扩招为私立高校与公立高校之间的高层教研精英搭建了一个人才交流平台，人力资本要素的所有者可以选择在这个市场自由地交易，更好地实现个人产权的价值。这也反证了私立高校的激励机制不足以激励经营者的组织归属感，或者说，除非监管者自己寻求到激励的替代机制，否则现行体制下的私立高校管理层激励是效率不够的。

三、结论

为了分析私立高校由于人力资本专用性而导致的控制权让渡过程及其可能的均衡结果，笔者曾通过构建 “三人学校”博弈模型，论证了特殊人力资本导致出资者被动让权的过程及可能的均衡结果，本文则结合私立高校举办者被动调整型的产权调整的个案进行实证研究。

笔者在“私立高校产权调整模式研究”一文中曾指出，在产权的初始安排中，承载着占有人力资本的天然性、人力资本实际使用者的唯一性以及人力资本难以观察的产权缺陷，使人力资本产权处于劣势谈判地位。即在学校组建初期，举办者拥有绝大部分学校所有权，但学校运行一段时间后，由于人力资本所有者特别是经营者与生产者的共同合作和共同处境，增强了谈判的力量，从而使教育机构的分权制成为可能。在一个存在专用性人力资本的组织里，出资者与专用性人力资本共同分享控制权是一种有效率的制度安排，而且随着人力资本专用程度的提高，专用性人力资本拥有者对控制权的分享比例应相应提高。所以初期的出资者几乎完全占有学校所有权的格局将被打破，变成由举办者、经营者、生产者共同分享所有权的格局。¹³而根据要素主体退出成本高低，让具有较高退出成本的人参与控制权分享可能是一种更有效率的控制权安排方式。

本文通过实证分析表明，尽管人力资本的产权特征决定了人力资本所有者掌握剩余控制权的制度安排在缔约初期不可能出现，但在私立高校从“创业阶段”进入“做大阶段”后，由于人力资本产权开始提升，“董事会至上”的治理机构的交易成本会越来越大。作为私立学校所有权的“控制权”已经成为物力资本与人力资本争夺的焦点，具体表现包括董事会与校长的关系不正常、少数中青年管理者将“监管者特权”作为反替代激励机制等，导致内部交易成本产生剧增、组织绩效低下。为了提高学校经营绩效，现阶段私立高校应通过产权调整，逐步从“董事会至上”转化为“利益相关者主导”的治理机构。

本文系2008年度广东省教育科学“十一五规划”项目“中国私立大学有效经营的制度研究”（08JT081）的研究成果。

参考文献：

[1] 杨瑞龙 现代契约观与利益相关者合作逻辑[J] 山东社会科学 2OO3、3

[2] 杨瑞龙 企业产权制度的变革与公司治理结构的创新[J] 唯实 2000．3

[3] 张宏博 《中国私立高校有效经营的制度研究》[M]. 北京：人民出版社 2009年4月版

[4] 巴泽尔（Barzel）1989:Introduction; 周其仁 《产权与制度变迁》[M]. 北京：北京大学出版社 2004年版

[5] 刘大可著 出资者主导下的利益相关者论[M].经济科学出版社,2005年 第一版 P51~55

[6]伯顿•克拉克著 王承绪译《建立创业型大学——组织上转型的途径》北京：人民教育出版社 2003年版

[7] 《关于X商学院升格为本科高等学校的可行性论证报告》(2004年)

[8] [13] 张宏博 中国私立高校产权调整模式研究[J]广东经济 2007.8 总第133期

[9] 杨灿瑜《民办高校申本成功的启迪》[J] 民办培正商学院学报 2005年第1期

[10]《关于X商学院升格为本科高等学校的可行性论证报告》(2004年)

[11] X学院院长《工作汇报》2005年10月8日

[12] 周其仁 《产权与制度变迁》[M]. 北京：北京大学出版社2004年版 P146~148

 

（文见《教育发展研究》2010年第5期，正式发表时有所修改和调整）